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而作为城市经营者的“行政首长”们，在遇到第一个外国投资者或者民企投资者以后，眼界也会变的开阔。免费获得城市燃气管道建设权的事情，将会越来越少，公关的时间也会越来越长，而竞争者则会越来越多，奇葩之经历亦会越来越丰……
除非苏城想要一辈子扑在燃气管道上，否则，1990年到1992年，就是他最好的，也是唯一的机会。
国外封锁加国内债务危机，配合天然气包销合同，将会把投资成本和公关成本拉到最低。
在这个过程中，没有人受到损失，只看谁抓住了机会。
坐在凳子上的两名厂长站了起来，立刻有两个人补坐上去，一边争辩，一边说明情况。
刚才的两名厂长也不愿马上离开，巡游于鸽笼般的半个办公室里，脸上的期待和急躁入目可见。
一名清欠办的女科员拼命的做着记录，不时请其中一人停下，或者核实，或者请他重新阐述。
另有一名工作人员，按时收回记录本，并将之交给4人组成的评分小组，按照记录单一个个的打分。有遇到不熟悉的，还要查找一下厚厚的“说明书”，那里面，对企业的社会价值、经济价值以及清欠价值有明确的标准。
最后，评分小组会把有疑问的记录交回去，以重新询问。填好的评分单也整理交给该工作人员，并送到只有一台电脑的电脑房中，由操作员将分数输入电子表格中，根据大华实验室设计的公式，得出一个分值。
该分值，对外叫做“评分”，对内叫做“挽救指数”。用这种方式，虽然不能保证85分的企业一定比84分的企业挽救理由更充足，但85分的企业一定比75分的企业挽救理由更充足。
这种量化管理的模式，在20年后几乎用在了企业的每一个角落，薪酬体系，广告价值，品牌塑造，营销体系等等不一而足，即使是80年代的欧美国家，也不再新鲜。
但是，1990年的中国，一些人虽然知道这种东西，可究竟怎么用，就很难说的清楚了。除了一些学院和研究所，真正将之作为企业管理来研究的，唯有大华实验室等聊聊数家。
胡集就对苏城的做法很赞赏，他在国务@院工作，研究最多的也是模式。相对于一市一县的具体工作，他显然更喜欢能够复制的模式，因此，看到来的人越多，他就越高兴，扶着桌子说：“本来人人都躲着咱们清欠办，这下好了，恨不得住里面，热闹些好，热闹些好！”
苏城也在名单上挑选可合作的工作，语带遗憾的道：“可惜我们的资金不足，否则按照名单付钱，清欠很快就能解决。你有要到贷款吗？”
大华实业的现金流有数亿元之多，即使如此，如果不做计划的丢出去，最多也就是听个响动。
